寶瓶堂:傳統實體零售(滋補行業)品牌的創新轉型
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(擁抱新零售)大健康行業品牌的年輕化戰略之旅

寶瓶堂:傳統實體零售(滋補行業)品牌的創新轉型

行業屬性:快消品

服務內容:品牌全案構建

品牌客戶:江西寶瓶堂商業連鎖有限公司

客戶網站: www.bptzb.cn

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客戶遇到的品牌困境:

 

一個傳統滋補品零售品牌,謀求轉型升級以獲取延續經營。

 

寶瓶堂成立于2000年初,以經營蟲草、燕窩、人參等傳統滋補品為主要業務,由于較早啟用品牌化經營思路,通過10余年的良好經營,逐步發展成區域性強勢滋補品零售品牌,長期雄霸江西、湖南、湖北、貴州、廣西、廣東等華中華南市場,成為內地僅次于同仁堂的為數不多的中高端滋補品零售品牌。

 

從2014年開始,受中國政治經濟大環境的影響,寶瓶堂開始遭遇業績瓶頸,傳統滋補品零售模式仿佛一夜間失效。原本暢銷的滋補產品,平日里竟無人問津,送禮消費銳減,自用消費增速緩慢,店鋪的業績只能靠優質老客戶勉強維系。也正是這幾年,中國傳統零售企業幾乎都被“流感”傳染,營銷手法失效,顧客流失加速,業績增長乏力,再加上內部管理成本劇增,風光無限的傳統零售業似乎走到了“山窮水盡”的地步,呼喚“柳暗花明”的新世界成為中國傳統零售商們的迫切希望。

 

在這樣的背景下,寶瓶堂的董事長俞文清先生再次找到左右格局(ps:左右格局曾協助俞董創立俞氏養元湯品牌,并開創了養元湯品類),這次的課題是協助寶瓶堂完成品牌轉型升級,實現品牌的持續化經營的夢想。

 

客戶遇到的品牌困境:

 

從全面摸底到問題界定  -  思考傳統滋補品零售破局之道

 

從大的方向上,雖然我們一接觸項目就意識到需要往新零售的角度思考寶瓶堂的破局,但新零售畢竟還只是一個探索階段的概念,我們必須基于實際情況來解決寶瓶堂的現實問題,尤其寶瓶堂屬于高端精品零售,不具備高流量、高流轉的特點,更應該多角度審視。

 

項目啟動后,我們馬不停蹄的走訪了南昌、武漢、長沙、廣州、深圳、撫州、新余和香港等市場,對寶瓶堂門店及其周邊環境,所在城市的滋補品集聚點,特別是重點的競爭對手進行了深入調研,與此同時,我們向寶瓶堂門店下發500份調研問卷,與公司內部高層及門店店長進行了細致的調研訪談。圍繞市場、消費者、競品和本品四個維度的市場調研分析,為我們呈現了寶瓶堂現狀的立體畫卷。

 

寶瓶堂-市場調研走訪

 

從市場維度,2016-2017年,我國滋補品零售額約突破300億元,國民健康消費比重逐年攀升,滋補品消費市場中的中草藥原材消費比重在提升;在市場格局方面,不同城市級別呈現出不同的消費特征和需求特征,但整體上三四線城市的消費潛力逐漸被開發出來,市場空間可期;從行業特征上看,滋補品經營從藥店到專營店再到商場店,經歷了多次行業升級,逐步步入滋補品生活方式化的時代。伴隨政策、經濟、社會大環境的向好,預計下一輪資本爆發將在健康消費品領域得以釋放,因此滋補品市場未來充滿想象。

 

從消費者維度,調研問卷顯示目前的消費人群以男性為主,私營企業主、個體戶、企業高管和全職太太是主力消費者,且呈現年輕化趨勢,消費類型上逐步從送禮型消費向自用型消費轉換,功能需求上以提升免疫力為主,消費頻次不高,除三節消費外充滿不確定性,客單價較高,品質、服務、品牌和店員是影響客戶購買的主要因素,實體店鋪因更有品質保證被認為比網絡消費更安全可靠。整體看來,中產階級壯大將成為滋補品消費主力大軍,行業將從大客戶模式轉型至大市場模式。

 

左右格局真對寶瓶堂市場分析

 

從競品維度,根據現有同行業態,我們將競品分為六大類型,以同仁堂、胡慶余堂、雷允上為代表的藥店品牌,以歷史為背書,凸現傳統中藥風格,瓜分顧客“傳統、藥食”心智;以壹仁堂、藏草堂、德潤豐為代表的專營品牌,SKU經過精簡,風格上融入現代或藏區元素,瓜分顧客“高端、專業”心智;以極草、燕之屋、東陽光為代表的單品品牌,聚焦單品運作,迎合現代人的審美和體驗,瓜分顧客“時尚、精致”心智 ;以曾氏、李氏等為代表的作坊品牌,以低價位競爭為策略的夫妻店,運作不規范;以優禾生活為代表的類快消品牌,將名貴滋補品體驗大眾化,以shoppingmall為主要開店渠道,瓜分顧客“新式、平民”心智;以輕氧輕燕、漢草薈為代表的線上電商品牌,局面并未打開。整體競爭格局上,呈現一超多強、競爭混亂、紅利消失和行業洗牌的特征,老字號享受歷史紅利,產品創新者帶著風險冒進,行業期待一場全面的創新。

 

從本品維度,左右格局對內部管理層和店長進行了一對一的深度訪談,并圍繞品牌、產品、優勢、形象、營銷和體驗進行了全局分析,整體情況表現為15年積累了最寶貴的財富:團隊和經驗, 但有品牌欠標準,有產品欠系列,有設計欠風格, 經營壓力日益增長,業績受到挑戰。具體表現為:

 

寶瓶堂升級前品牌形象

 

 

品牌:品牌價值塑造力度不夠,傳播能量偏弱,知名不度不高,市場差異化不足,模式未能在競品中突圍,信任狀有待完善和強化。品牌美譽度和忠誠度高,復購率較好,未能在空間、服務和體驗等環節出現品牌核心訴求,品牌信息接收平淡。

 

產品:產品SKU規劃可以更科學,商品缺乏動態數據管理,產品研發缺乏長線機制,缺少產品故事,靠銷售員強勢推銷,產品價值易受到低價競爭威脅,產品定價行業中上水平,不夠強勢,價格心理設計仍有空間,低價引流產品偏少。

 

優勢:擁有一支執行力強,專業素養扎實,自信樂觀的銷售團隊,老板親入產區,對原材料品質嚴格把關,“保真保質保原產”鑄就品牌之魂,大客戶銷售占據業績的80%以上,積累寶貴客戶資源和經驗。

 

形象:品牌VI視覺識別傳統,受圖形局限和成本問題,符號延伸設計不徹底,記憶不強,空間視覺還未完全統一,形象老化,體驗有價值感和壓力感,美陳意識有待加強,單品包裝開發不錯,但缺乏整體感、系列感,包裝的成本普遍偏高。

 

營銷:促銷手法如折扣、禮品、壓片等,基于高端消費特征促銷刺激作用弱,產地證明、資質認證、品牌歷史等對潛在顧客有作用,但不具備差異性,顧客開發思維傳統,人脈關系是顧客開發的主要途徑,大客戶開發為主,缺乏品牌傳播和事件的助力。

 

體驗:茶座是標配,對于維護客戶有一定作用,空間氛圍有距離感和壓迫感,店員訓練有素,技巧很強,能感受到專業,但缺乏自由購物體驗。小食小飲精致,增值體驗少見,有店鋪嘗試過其他增值體驗(會所、湯飲等)成效不大。

 


 

 

基于以上市場調研反饋的情況,我們將寶瓶堂的問題整理為:“看似專營實則雜交,散貨&包裝,原材料&加工品,藥店痕跡深,散 貨批零多,SKU規劃混亂,產品包裝兩個極限,產品品質標準缺失, 定位高端,面向小眾,消費低頻,動銷率小,進店率低,復購率低, 價高量少,政商送禮消費占大頭,消費目的性強,店員捆綁客戶, 靠關系營銷,高銷售依賴性,傳播面窄,廣告到達率低,分銷模式傳統,渠道觸點未打開,空間體驗有壓力...... ”

根據上述分析提煉,我們認為寶瓶堂的問題即是傳統滋補品零售的癥結,而我們需要做的是——

 

寶瓶堂戰略升級-左右格局大健康升級案例

 

界定問題只是開始,如何推進寶瓶堂新零售轉型?換言之,寶瓶堂的新零售是怎樣的形態?我們知道零售業的三大核心元素是人、貨、場,在商品還欠發達的年代,貨是擺第一位的,有好貨就不愁市場,商品充分發展之后,場變成了決定市場的關鍵點,好的場不僅意味著銷量還意味著檔次,電商和移動電商的快速發展打破了原有渠道通路的結構,場的重要性逐步下降,真正圍繞“兩個人”的新零售模式開始抬頭,其中一個人是賣貨者,通過技術工具將賣貨者的能力延伸至極致,另一個人是消費者,真正建立以消費者體驗為核心的零售形態,通過各個環節構建消費者資產,這一過程中技術手段和大數據分析成為核心支撐。基于這樣的認識,我們從人貨場的角度,開啟對寶瓶堂模式的重新思考和塑造:

 

品牌戰略升級-人財物重構

 

重構人、貨、場——為新零售鋪路

 

自新零售正式被提出,到大量品牌踐行新零售形態,我們始終是圍繞大數據驅動、技術武裝、零售效率、全渠道布局等關鍵節點來探討和行動,誠然這些都是很好的革新方向,但對于不同階段和不同消費形態的品牌而言,應該根據實際情況量力而行,左右格局認為只有實事求是才是解決問題的根本前提。

對于寶瓶堂的新零售構建,我們堅持“不積跬步無以至千里”的原則,有階段分步驟的推進。基于寶瓶堂當下客群老化、形象老化、產品老化等現實情況,第一階段先解決商業本質層的“年輕化”問題,第二階段再解決商業創新的問題,第三階段才正式步入智慧零售的發展階段。因此,配合階段推進我們構建了寶瓶堂的品牌發展戰略,一切品牌創新在此戰略框架內開展。

 

人:存量or增量?

 

大健康品牌升級-寶瓶堂

 

隨著消費紅利的消減,原有禮品市場的消費客群迅速下降,再加上客戶與店長的關系強于客戶與品牌的關系,導致客源流失的不確定,給經營造成很大的壓力。在這種情況下,若要堅持老客戶的深耕細作,勢必會消耗大量的資源,比如店長的培養、企業文化的建設、傳播推廣的投入等。

相比之下,伴隨滋補品從送禮消費到自用消費的轉型,以及中國城市人口消費能力和消費品質的提升,廣大中產解決作為增量市場的設想逐漸顯現化,預計到2020年中國的中產階級數量將達到5.75億,他們將撐起中國零售的新時代。調查顯示,他們對生活普遍存在不滿,健康成為影響他們幸福感的首要因素,改善醫療和食品安全成為他們的迫切需求。而這些需求正是寶瓶堂事業的最好根基。

 

鎖定以中產階級為寶瓶堂的人群定位,一方面意味著人群的年輕化和普及化,另一方面也意味著經營模式和品牌調性的調整。接下來,寶瓶堂需要在新消費訴求上,補齊功能訴求,同時開發體驗訴求(內容加服務),比如更高性價比的產品組合、社交分享與交流、隨時待命的服務和產品標準化定制化等。

此外,針對更年輕化的客群,左右格局設計了一套粉絲及會員發展計劃,通過制度設計和CRM系統的引入,實現粉絲及會員特征的數字化,再輔以積分制設計實現會員的發展與存留,為真正實現寶瓶堂的新零售模式打下鋪墊。這一行為對于長期以來依賴大客戶、依賴店長資源的銷售模式是一次革命性的突破,左右格局稱之為中國傳統零售業的3.5時代變局。

 

貨:發散or整合?

 

在送禮消費年代,冬蟲夏草產品占據寶瓶堂80%以上的銷售份額,其它產品都是補充銷售,貢獻率有限,到了自用消費年代,冬蟲夏草的銷售凈值大幅下降,對整體銷售業績的打擊很大,而其它產品由于缺乏策劃難以支撐大局,導致經營每況愈下,嚴重影響士氣。

隨著人群定位的明確,關于商品的整體規劃也順勢得以調整,左右格局針對當下產品組合的失衡、產品形態的混亂、產品訴求的缺失等問題,提出重塑產品系列的方案:

 

第一步:明確產品整體訴求

市場走訪的結論是消費者在購買產品時,店鋪品牌是很強的背書,比如同仁堂的產品定價比較高依然能吸引消費者,但對產品本身的好壞、產地、通路、功能等情況了解則偏弱,消費者缺乏購買選擇的引導。

 

什么樣的滋補品才是好的滋補品?要讓消費者不假思索就能給出答案,這是我們解決問題的方向!

 

回歸到本質,滋補品都是大自然鬼斧神工的產物,光照、土壤、水分和空氣等地理條件決定了他們的根本質地。我們通過對寶瓶堂所有產品的跟蹤研究,發現這些產品基本都來自優質品類的核心產區,拿最核心的冬蟲夏草來說,基本都是董事長俞文清先生親赴西藏產區,深入那曲的核心產區,建立寶瓶堂專屬產地,高麗參同樣是在韓國的核心產品建立專屬合作基地,采取貨源直供的方式上架。

 

這一情況給了我們很好的啟發,在藥食領域,特地特產的現象十分普遍,如茅臺鎮的白酒、波爾多的紅酒、龍井的綠茶、清徐的陳醋……特地特產又有另一個說法:小產區,在中產階級的消費意識中,通過紅酒、茶等品類早已接收了“小產區=高品質”的觀念植入,因此無需再進行市場教育。(定位的基本方法不是創造新的、不同的事物,而是去操控心智中已經存在的認知,去重組已存在的關聯認知)

 

品牌戰略升級創新-跨界思維

 

小產區更滋補-寶瓶堂

 

小產區滋補品——寶瓶堂產品整體訴求脫口而出,“小產區、更滋補”,告知消費者,寶瓶堂的滋補品均來自優良品質的核心產品,保真保質保原產,在消費者心智中建立“寶瓶堂=小產區滋補品專營”的認知,解決消費者品牌選擇的第一道關,從訴求上也是對消費者進店率提升的一個解決思路。

“小產區”是一種區域劃分,是一個分級概念,也是一種發展模式,一個品牌戰略。“小產區”清晰的傳達了寶瓶堂的產品特性,在消費者已有的心智認知中建立起寶瓶堂產品品質更高的心智定位,“更滋補”則從消費者需求層面,實現了更好的價值塑造。“小產區,更滋補”是一種承諾,更是一種價值踐行。

 

第二步:明確產品系列組合

有了整體訴求后,我們對產品組合的規劃更加明確,要在企業資源稟賦的基礎上來設計產品系列,對于沒有小產區供應鏈優勢的產品不予采購,不盲目追求SKU的多而全,而是精選優選,避免讓消費者選購時眼花繚亂。

 

滋補行業產品線規劃

 

在這樣的原則指導下,左右格局為寶瓶堂砍掉了大部分產品SKU數,將產品系列精簡為經典滋補系列(包括蟲草、燕窩、高麗參、西洋參、石斛和鹿茸,即傳統的參茸燕草類),藥食同源系列(枸杞、當歸、白芷、天麻、田七等),山珍海味系列(花膠、元貝、鮑魚、海參、花菇等),花果飲片系列(菊花、金銀花、羅漢果、決明子等),滋補組合系列(各類配伍湯包、禮品組合等),即食系列(即食燕窩、藏蜜、即食海參等),六大類產品系列將SKU數控制在35個,一方面力求保證消費者滋補的基本需求,另一方面堅持優勢資源的最大化,確保為消費者提供持續和深度的服務。

 

滋補行業產品線規劃

 

我們為35個產品設計了獨特的價值訴求點和“身世”,一品一世界,讓每一款產品都是完整立體的呈現在消費者眼前。比如冬蟲夏草產區鎖定在巴青縣崗切鄉,命名為崗切蟲草,定義為“唐古拉山麓的大地滋補,天地人造就的蟲草王”,進而從產地敘述、產地水源、海拔高度、產品特征、食用方法、主要功能等方面對產品進行全面的描述,讓消費者對產品的細節有一個深刻的認知,進而強化消費者的購買信任度和購買意愿。

 

小產區更滋補-寶瓶堂

小產區更滋補-寶瓶堂

 

寶瓶堂:傳統實體零售(滋補行業)品牌的創新轉型

                                     是一種區域劃分,

                                     是一個分級概念,

“小產區”                     ... ...                    “更滋補”

                                     是一種發展模式,

                                     是一個品牌戰略。

 

 

第三步:明確產品標準包裝

35個SKU為我們明確了產品體系,但并未明確產品形態。市場走訪過程中,我們發現諸多商家采用散貨銷售的情況,寶瓶堂也不例外,散貨存在的現實一方面讓消費者產生消費壓力,尤其是以“克”為單位,會讓消費者產生價格高昂的第一性反應,進而三思而卻步;另一方面散貨也對商品管理造成了負荷,增加店鋪盤貨的工作量,與零售效率提升的趨勢有所違背。

基于市場的現實情況和未來規劃,我們采用了兼容并蓄的操作手法,對于第一個系列產品即參茸燕草采用包裝與散貨并存的銷售模式,以滿足消費者個性化定制的需求,其它系列產品一律采用標準包裝的方式進行銷售,明碼標價,供消費者自由選擇。

在這個過程中,我們重新設計了全部產品的包裝,一方面通過產品包裝解決品牌年輕化的問題,設計手法采用插畫的風格,更偏向年輕一代的審美趨勢,另一方面盡量采用輕量化的包裝方式,以降低產品整體成本,讓利于消費者,以此增加店鋪的客流量。

 

寶瓶堂傳統滋補行業品牌戰略升級-左右格局

 

寶瓶堂傳統滋補行業品牌戰略升級-左右格局

 

寶瓶堂傳統滋補行業品牌戰略升級-左右格局

 

場:重裝or輕裝?

 

如果說明確人群定位是明確了商業方向,明確產品規劃是界定了消費區間,那么明確空間體驗則是完成品牌觸達的最后一公里,換句話說,前面所有的工作都是在空間內得以呈現和實現,關鍵程度不言自喻。

針對全新的人群,全新的商品銷售模式,空間如何才能承上啟下,厚積薄發?

左右格局認為寶瓶堂“場”的升級,應該從兩個維度思考,其一是渠道類型的選擇上,原先單一街邊店的模式是否是最佳的方式?其二是空間體驗的營造上,怎樣的空間調性才能滿足年輕一代的審美趣向?

 

寶瓶堂品牌策劃設計全案-左右格局

 

帶著這兩個問題,我們對滋補品市場的渠道形態進行了全面的調研分析,發現渠道存在地域差別或者說市場等級差別,即廣州、武漢、長沙等相對發達的城市,商業廣場的渠道比較發達,而在南昌、撫州、衡陽等二三線城市,街邊店(尤其是商業街)的渠道比較發達。與此同時,越有實力的品牌渠道樣式越豐富,百年品牌同仁堂的渠道占據商場、街邊、社區和機場等業態,品牌標準化復制能力已爐火純青,而進駐商場渠道是同仁堂近兩年十分重要的戰略導向。

對于這些現象,我們深入分析發現:資本快速積累的時代背景,中國中產階級的時間主要是拼命工作,面臨沉重的都市生活壓力,商場、shoppingmall為保證消費者能以最低“時 間成本”換取到最豐富的“一站式體驗”,從獨立存在的形式朝著城市綜合體的多形態發展,通過打造超越傳統的購物體驗,重塑顧客期待,滿足顧客“以低時間成本換取密集消費資源”的心理訴求。

于是,我們給寶瓶堂設計了三層實體渠道結構:以街邊店為主的地標渠道,大空間旗艦樣板,以商場店和社區店為主的盈利渠道,適中空間以產品銷售為主,以機場店和會所店為主的補充渠道,小空間以傳播品牌形象或占據市場份額,基于不同等級的市場進行不同的配比。此外,為滿足渠道的覆蓋率,我們也重新設計了寶瓶堂的加盟制度,即大區投資制,加盟商以投資者的身份參與劃定區域的寶瓶堂事業經營,無需承擔進貨成本,無需操心店鋪裝修,無需擔心店員培養,通過合理的經營權和分配權的設計滿足渠道的最大化布局。

 

在解決渠道類型后,空間體驗成為最后需要攻堅的一座碉堡,如何營造屬于寶瓶堂的空間呢?

 

首先我們必須明確一點,目標客群的調整必然帶來品牌的全面升級,如果說小產區滋補品專營是寶瓶堂品牌在內核上的升級,那么隨之而來的品牌形象又該如何升級?這個思考是我們解決空間體驗升級的前提,所以我們回到品牌形象升級的源頭部分——標識及VI系統的升級。

  

寶瓶堂品牌策劃設計全案-左右格局

 

寶瓶堂滋補行業品牌戰略升級-左右格局

 

寶瓶堂滋補行業品牌戰略升級-左右格局

 

在VI體系的升級中,我們采用了兩個大動作。一是標識部分去掉圖標和英文,這一舉動在很多人看來近乎“瘋狂”,首先這套識別出自上海某知名策劃公司之手,難免有左右格局要挑戰權威之嫌,事實上我們對這家公司也是頗為尊重的,其次標識使用有些年份,多少存在認知資產一說,是否會讓原有客戶認知失憶,而造成資產流失。二是將品牌標準色從暗綠色改為活力橙,從一個冷色調調整為暖色調,反差不可謂不大,剛提報方案時,從事銷售的同事最先跳出來反對,認為改變太大,擔心市場接受不了。

 

最終,俞文清董事長力排眾議,選擇支持這套方案,他給出的理由是“既然選擇變,就要變得徹底,前提是名字和理念不能變”,我們不得不為俞董的戰略眼光點贊,老板的“全局觀和抓本質的能力”在俞董身上體現的淋漓盡致。左右格局的觀點是,這次升級看似“瘋狂”實則科學,我們在這一過程中只抓了兩點。其一抓住“非連續性創新”的本質,我們可以把寶瓶堂的轉型升級理解為遭遇發展非連續性,這個階段要認知到企業的自我破壞才是延續發展,基業長青的第一因,寶瓶堂此時做的正是從第一條發展曲線培育生長第二條發展曲線,所有的改變都是基于全新的目標客群,全新的商業模式而展開,改變越徹底越能推動第二條曲線的快速生長。其二抓住“品牌資產”優序原則,將所有能量聚焦到“寶瓶堂”三個字上,簡單粗暴構建“寶瓶堂=小產區滋補品專營”的第一性聯想,其余干擾信息的元素統統去掉,精簡到極致就是品牌建設的精髓之法。

 

有了VI系統的基礎,空間體驗構建上,我們同樣充分采用“第一性原理”,一切圍繞“寶瓶堂+小產區滋補品專營”的核心信息展開,同時以大面積色塊構建品牌識別和認知,在這個核心設定上,再考慮整體空間的簡約性、協調性和現代感,以滿足中產階級日益挑剔的審美要求。

 

寶瓶堂傳統滋補行業品牌戰略升級-左右格局

 

在燈光的處理上,店鋪采用高亮暖光,讓店內視覺通透,讓客流進店無壓力,墻面處理上運用大面積設計小產區內容,以傳遞產品差異信息,保留開放式茶室,滿足客群的停留體驗,貨架采用輕量化設計,充分借鑒高端便利店風格,提升貨品陳列的規整度和顧客選購的自由度,將六大產品系列進行空間規整,提升商品管理的效率,由此寶瓶堂品牌升級的最后一道堡壘得以攻破,全新品牌蓄勢待發。

 

寶瓶堂傳統滋補行業品牌戰略升級-左右格局

 

 

 

人文空間設計

 

 

 

客戶反饋及項目成效

 

品牌落地,經營啟航

 

2018年年底,經過1年多的策劃籌備,首家寶瓶堂升級店鋪在廣州花都率先亮相,整體格局煥然一新,客戶對店鋪形象給予了充分肯定。營業首月,進店客流量增加60%,自用型消費增長明顯,產品消費結構呈現出多元化的趨勢。此后,南寧永凱旗艦店也開啟品牌煥新之路。 

 

 

備:

 

品牌簡介:

寶瓶堂是中國小產區滋補品新零售的開創者,前身為俞氏國際(香港)有限公司,15年來始終堅持“保真保質保原產”的經營理念,為都市精英人士提供最優質的小產區原生態滋補品。

 寶瓶堂擁有覆蓋全球的供應體系,堅持小產區直采的經營模式,以滋補品專營的差異化運營,在中國建立起細分市場的領導地位,滋補品零售終端分布于香港、廣東、湖北、湖南、江西、廣西等區域,為數百萬人次提供滋補解決方案。

寶瓶堂產品體系包括參茸燕草、藥食同源、山珍海味、花果飲片和即食系列,全面滿足顧客對健康養生的需求。未來,寶瓶堂將圍繞產品和體驗,塑造全新的滋補服務,為國人的健康體魄而奮斗。

品牌故事:

一年進藏3次,赴馬來西亞2次,到韓國3次……15年從未間斷,寶瓶堂的故事,從俞文清先生一個一個穩健又虔誠的腳步開啟。 帶著寶瓶吉祥平安的寓意,寶瓶堂全球嚴選“小產區”滋補品,把人們最需要的最優質的原生態滋補品帶到都市,帶著大地的饋贈,帶著采掘人的熱情,只為讓都市人“更滋補”,滋補身體的健碩,滋補心靈的愉悅。 用腳步丈量品質標準,用匠心延續品牌生命。保真保質保原產,寶瓶堂永恒的承諾!

 

 

結語:

 

品牌無定式,尤其是對于復雜多變的零售業而言,唯有創新才能延續生存。寶瓶堂品牌升級項目在左右格局看來,是千千萬萬中國傳統零售品牌轉型升級的一個縮影,單從某一個角度或環節著手都不過是“頭痛醫頭,腳痛醫腳”,尤其是信奉西方定位理論為神丹妙藥的時代,更應該警惕一葉障目的潛在風險,只有將問題提到經營戰略的高度,從零售經營的核心元素(人貨場)和方方面面系統性的思考,通過破壞性創新,讓新業態從企業自身長出來,才是解開當下市場低迷的一劑良藥。中國零售業的未來充滿無限想象,在國潮運動的大背景下,左右格局愿與更多有抱負的零售業品牌共同參與到這場零售創新的洪流中,共同開創具有中國特色和走向國際的強勢零售品牌。

 

 

 

  

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